两年前，当万达集团人力资源总监高剑决定加盟融创集团时，他并不清楚这次选择对他意味着什么，但他知道自己一定会比原来有所提升，就像当年离开京伦饭店去北大读书一样。高剑似乎习惯了充满压力的工作环境，当通过自己的努力，让工作和生活环境变得不怎么有压力时，他就会再去选择一个充满挑战和压力的环境来激发内在的激情，实现一个更美好的梦想。

　　京伦饭店从门童到人事调配经理

　　高剑1990年毕业于北京师范大学教育专业，师大的学生不愁找不到工作，因为当时国家还管分配，绝大多数会被安排到比较好的学校当老师。老师的职业稳定且舒服，但高剑却不愿意一踏上社会就到一个舒服的岗位。带着年少的激情和一份对未来的梦想，他决定自谋职业。这时，北京京伦饭店正在学校公开招聘管理培训生，因为是一家中外合资酒店，高剑就参加了招聘选拔，结果被录取了。但让他没想到的是，他进入后的第一份工作竟然是门童。

　　门童也能给酒店拉来业务

　　京伦饭店安排大学生作门童也不是没有考虑，按照管理培训生的培训流程，像门童和前台这样的工作不过是流程中的一环，经过几年各种岗位的培训，这些大学生们会逐步走向管理岗位。但即使这样，很多毕业生也有些想不通，有些走了，高剑却留了下来，当年和他一起留下来的人如今都已经是首旅集团各个岗位上的高层干部了。

　　高剑对这件事情想得很清楚，他就想踏踏实实从基层做起，只要把工作做好了，从中就可以收获很多东西。有一次，有个外国老人半夜来到酒店入住，提着很多行李，帮助客人拿行李本来是服务生的工作，但那天晚上正好赶上服务生去接待别的客人，所以高剑就直接帮助这位老人提行李，并全程陪同入住。在离开客房的时候，高剑还告诉老人有什么困难随时都可以找他。结果第二天，上中班的他一到酒店就听同事说有位外国老人找了他一上午，见面之后发现就是昨晚他帮过的那个人。老人希望他能够陪他去长城，高剑很高兴地答应了，利用倒班时间陪老人游了长城。后来，老人不仅成了京伦饭店的忠实客户，还把很多朋友介绍到这里来。

　　事情虽然不大，但对高剑影响很深，不仅仅是利用真诚就可以帮酒店留住和赢得客户，而且让他知道了真诚沟通的魅力。当了半年门童后，高剑在接下来的四年当中，从前台到营业部，除了财务部门没有做，所有的部门都轮了一遍，对一线业务了解得很深。到了第五年，酒店人事部出现了一个职位空缺，领导找到他，问他愿不愿意尝试。高剑觉得人事部门非常神秘，而原有的工作已经驾轻就熟没有压力了，他就决定抓住这个机会。于是，高剑成为了人事部的调配经理，对外负责招聘，对内负责员工调动。

　　业务型HR招人更有水平

　　高剑转行做人事调配工作的时候是1995年，当时京伦饭店人才的流动率开始增大起来，原来定向从北京的服务学校招聘的模式被打破，酒店开始将招聘的重点放在北京之外的城市，因为感觉外地毕业的学生比较能吃苦，而且人力成本相对较低，在实习过程中往往能够选拔出较好的人才。在这样的背景下，高剑刚走上新的岗位就面临着招人的压力。

　　当时，高剑和自己的同事去沈阳一家最大的职业服务学校招聘，这是他第一次真正的经历招聘面试。此时，熟悉业务的特点帮了高剑的大忙。比如招聘一位前台接待，除了本身有过前台接待的工作经历外，他在出发之前，对这个职位跟前台经理做了充分的沟通，明确了这个职位所需要的基本能力是什么、英语口语能力需要达到什么程度等事项。在面试中，除了语言注意事项外，待人接物以及性格特征上有什么要求，需要着重考察被面试者的哪几点，高剑都弄得清清楚楚。对业务的了解让他这个招聘生手很快地成长为招聘行家，经他的手招聘到的员工，业务部门都非常满意，这也让他以后在做HR工作的时候一直提醒自己，不管做什么行业的HR，一定要熟悉业务。

　　坚持原则的真诚沟通

　　如果说对业务的了解让高剑在招聘时没有遇到什么大的困难，那么当他开始负责劳动关系面临裁员时，感觉到如何能让裁员得以顺利进行是对自己最大的考验。因为酒店的员工组成参差不齐，特别在裁掉餐厅部的厨师时，有些人不理解，还有个别的会吵闹。面对这种情况，高剑总结出两条原则：第一，要将裁员的真实状况以及前因后果用礼貌的方式说出来，沟通的过程不能居高临下，

　　但是要坚持原则，做到有理有节，维护好公司的利益；第二，在处理过程中，尽可能帮助他们，比如将其推荐给别的酒店，这样如果有个相对较好的结果，员工自然也不会反应过激。

　　“HR是一个很有意思的部门，所做的也都是很有挑战性的工作，酒店HR的这段经历让我对HR产生了浓厚的兴趣，对我以后的职业生涯产生了重要影响。”高剑说。

　　北京大学读书兼职两不误

　　高剑在京伦饭店的HR职位上工作了两年之后，发现不是科班出身的他要想在HR的路上走得更好的话，管理方面的理论知识有所欠缺是一个问题，他决定辞去工作回学校“充电”。有了这样新的梦想，他便暗暗地利用课余时间学习。1997年，高剑考上了北京大学的研究生。因为当时北京大学没有人力资源管理专业，经过在北大读书的同学推荐，高剑选择了一个接近人力资源管理的企业文化专业。这时的高剑已经成家，在经济压力下，他一边读书，一边利用课余时间给企业讲课，每周两次，每次大概两个小时，一个月也有一千多块钱。除此之外，在读研的最后一年，课程设置已经不是很紧张，高剑进入了一家中等规模的公关公司担任HR经理，这样就可以将课堂所学跟实战结合在一起。

　　一次艰巨而成功的招聘经历

　　在这家公关公司，高剑接到的第一个任务就是招聘一位业务副总裁，而且不能通过猎头。通过这件事情，高剑对招聘的认识加深了一层。这家公关公司是一家民营企业，但是老板是从国外回来的，所以一直采用外企的运作模式，公司的业务对象都是外企，很多文件也都是英文的。面对这种情况，高剑要解决猎头这个问题需克服三个困难：第一，必须在短时间内了解整个公司的业务状况，知道对人才在业务能力方面的要求是什么；第二，要了解人才的来源，即要知道所要找的人会处在什么样的圈子里，然后在这个圈子找到哪些公司是领先的公司，在这样的公司里再去找合适的候选人；第三，还要了解老板的性格和办事方式，因为副总裁日常直接跟老板接触，优秀但不适合跟老板合作的人，往往也不是合适的人选，所以，候选人能给公司带来新的业务，还要能适应老板的风格和企业文化。高剑知道，作为老板交给的第一个任务，要是做好了，他会继续留在公司，做不好，恐怕也只能离开。

　　怎样才能在短时间之内了解业务呢？高剑就跟公司内不同的业务总监吃饭、沟通，然后了解他们日常都做些什么、都会考虑什么样的问题、公司未来的发展方向是什么、什么样的人会给公司带来价值等。除了跟业务总监的沟通，每周还定期两次跟老板沟通，并找到几个人试着让老板面试，在面试过程中又逐步了解了老板的真实想法，这时脑中对候选人的模型就逐渐清晰起来。

　　接下来，高剑开始开拓招聘渠道，第一个找的是行业协会，第二个是通过跟业务总监沟通推荐了一些比较好的公司，然后在这几个公司里圈定了几个人。然后就是不断地沟通，告诉对方公司的详细情况，用真诚的态度让他感兴趣。最后终于将英国一家著名公关公司的业务总监挖到了自己的公司。

　　作为公司对外的一个窗口，HR还要担当让外来人才了解企业的形象代表。高剑认为，HR一定要了解公司业务的每个环节，尽管不一定要做到每个环节都很精通。这样HR跟人才沟通时，才能很准确地表达出公司的真实情况，否则第一次接触就给别人留下一个不专业、不职业的印象后，尤其是一些高级人才很可能就不会再有进一步加入公司的想法了。

　　就这样，高剑边上学边兼职工作，很快就读完了三年研究生。毕业之后的高剑急需一个机会来释放自己的学识和能力，大连万达集团为他提供了一个新的平台。

　　大连万达解决人才招留难题

　　2001年4月，大连万达集团开始在全国进行大规模招聘。因为结缘足球的机会，大连万达一时间在全国声名鹊起。当高剑第一次在北京的报纸上看到整版的万达广告时，感觉这个企业还是很有实力的，于是参加了它的招聘面试。虽然面试通过了，但工作地点却在位于大连的总部，一开始高剑放弃了这次机会。没过多少日子，万达的人力资源总监亲自找到他，并告诉高剑自己再过半年就要转做业务，如果高剑能到万达总部，以他的资历不到半年就可以成为人力资源部经理，而且可以只在总部工作一年，一年之后他还想回北京的话，就可以回来工作。高剑被说动了，决定加盟万达。

　　人才来自五湖再放之四海

　　万达集团是大连最大的房地产企业，当高剑到总部报到的时候，公司同事带他看了一下万达在大连的项目，他更加相信自己的判断没错。此时正是万达走出大连，大踏步在全国攻城略地的时候。项目开始分为住宅地产和商业地产，而走出大连的地产项目多以商业地产为主。对于企业发展来说，效率是关键，所以万达同时在6个城市开设了6个项目，这就需要人力资源部在较短

　　时间之内配备好6个项目所需的人才。但全国性的商业地产公司在万达走出大连之前还十分稀少，所以全国性的商业地产人才也非常稀缺，怎样从地方性商业地产中招聘到足够的优秀人才，对高剑是一个巨大的压力，况且集团人力资源部加他总共才6个人。

　　高剑首先做到的是先把内部、外部的信息了解清楚，明确公司要做什么业务，需要HR具体提供什么样的协助。然后，人力资源部立即根据企业发展的计划在全国划分了几个重点城市（这几个城市都是住宅地产和商业地产发展比较先进的地方）然后就进驻过去实施招聘计划。

　　万达开展的第一个项目是长春，接下来是长沙、青岛和济南，但组成这些项目的团队成员却都是高剑他们从深圳、广州、北京和上海招来的，其中很多人并没做过房地产，而是百货或物业领域的人才，其实这也是根据万达商业地产的业务模式来确定的。万达的商业模式可以说是开历史先河，商业项目都是带产权分割出售，出售完之后还要牵扯到复杂的经营和管理问题，万达也是在不断摸索着前行。但从HR的角度来看，不管公司业务进行怎样的探索，HR都要从支持的角度去渗透业务。

　　人才来自五湖，项目又在四海，如何使这个团队具有很强的凝聚力和战斗力呢？高剑认为，各个分公司总经理助理以上的高层干部一定都要由集团统一招聘、培训和调配。这些管理干部加入万达后先要在总部适应、学习、锻炼一段时间。公司成立了招聘委员会和各个专业委员会，委员会在招聘高层管理干部时，就把每个的性格都掌握了个八九不离十，然后再辅以培训过程中的进一步了解，很快就把最佳的团队构成设计好了。另外，由于万达的管理属于垂直管理，比如分公司的财务统属集团财务总监管理，所以分公司的财务人员也基本上都是东北财经大学的学生，“我们把东北财经大学财会专业的研究生都包圆了！”高剑说。而这对团队凝聚力的形成也极有帮助。

　　物质加精神的双重激励

　　人才招到后，如何通过恰当的手段留住他们，是已成长为万达人力资源总监的高剑需要考虑的另一个问题。他在重新梳理职位体系，进一步明确职位层级的基础上，对薪酬体系进行了改进。对于薪酬设计，高剑认为一定要在市场上具有竞争力，还要跟职位相对称。除了基本薪酬，还设了年终奖金。每个项目，万达都设置项目责任书，比如项目分几期开发，所有各阶段的奖金跟完成的指标紧密相连。这样的薪酬设计方案，高剑一方面借鉴了同行的做法，一方面结合自己企业的实际情况作了调整。

　　凝聚人心，留住人才靠单纯的高工资是很难做到的，需要讲究全面薪酬待遇，高剑认为万达多渠道、持续性的员工关系建设做得还是十分成功的。比如日常的健身活动、不定期的拓展培训、逢年过节时的集体娱乐活动等，其实这都是为了拉近企业与员工间的距离。

　　“除了物质激励，每年我们都会举办声势浩大的年会，除了总部，还有各个分公司的二三百人，都是坐飞机来大连，住的是最好的酒店，还要排练节目，虽然每次都要花费上百万，但这对凝聚人心还是非常有好处的。”高剑念念不忘自己曾经参与组织过的庞大年会。

　　除此之外，高剑还非常注重跟员工的非正式沟通，比如不断地渗透到不同的人际圈子中，近距离了解他们的真实需求，并给以相应的支持。

　　融创集团促进人才培训与发展

　　从2001年6月进入万达到2005年5月离开，本来打算在大连工作一年的高剑不知不觉中呆了四年，这四年也是万达从一家地方性知名企业成长为全国知名企业的过程。在这期间，高剑负责了招聘和薪酬，制订了相应的制度和规范化流程，压力和挑战随着制度的完善和HR团队的壮大成熟越来越小，企业走上了平和稳定的发展之路。这时的高剑便又开始考虑寻找一家更有活力和挑战的企业，天津的融创集团走进了他的视野。

　　融创作为孙宏斌旗下的一个企业，名气虽然没有顺驰那么有名，但综合实力却不比顺驰差多少，如果说顺驰是孙宏斌走向全国的一块招牌，那么融创则是孙宏斌踏踏实实练内功的一块宝地。恰巧融创的一位高管是从万达过来的，当这位高管得知高剑有意愿离开万达时，便把他招了进来，职务是总裁助理兼人力资源总监。

　　培训从被动到主动

　　融创的发展思路和方式跟万达不一样，它的开发和资本运作能力非常强。高剑来到融创之后主要做了两件事，一是补充专业人才，包括设计人员等；二是进一步建立和完善各种管理制度和流程，并不局限于人力资源制度，还包括企业运营的各项制度和流程，比如如何拿地，拿完地后怎么开发建设，如何进行成本控制和营销管理，还有企业内部财务体系管理等。这些工作是由集团总部人力资源部和运营部共同牵头完成的。

　　制度建立的过程就是对公司员工进行再培训的过程，为此，高剑设计了很多培训课，请国内相关领域最知名的老师来讲，管理层干部都要参加。但管理干部一般都比较忙，所以，高剑让高层干部参加培训的方式不是命令和强迫，而是将培训课设计的生动有趣而又充满实战性，跟业务工作非常贴近。比如，高剑引进了竞越咨询公司的“决战商场”培训，这是一个模拟商业实战的

　　课程，利用类似于智力游戏的方式，从战略及目标的设定、资源整合、竞争策略、财务运作等方方面面都有一个系统的学习。

　　在让员工对培训课程有兴趣方面，高剑做了大量的沟通工作。比如，在做户外团队建设类培训时，一开始大家都对周六日出去参加这样的活动没有太大兴趣，觉得还不如在家歇歇呢。后来他将柯达老板参加那个培训后写的一个参训感受贴到公告栏上，大家看了感觉很新奇，后来也就纷纷参加了，而且在培训中果然体会到非同寻常的感受和收获。

　　“我觉得培训的最终效果不是让参加培训的人感觉是一个被动的过程，而应该是主动的过程，为此培训内容一定要跟工作息息相关，要对他们有用！”高剑说。

　　有能力，站出来

　　在业界，孙宏斌大胆使用年轻人是出了名的，所以，职业发展在融创非常有特色。高剑介绍说，在其他房地产企业，27岁的年龄或许只能做个业务员，但在融创却有可能做到总经理，比如成都分公司总经理就只有27岁。当然，授权的文化让年轻人能够快速成长，但如果没有一套科学的绩效考核体系让最高管理层知道年轻人的成绩，那么年轻人即使做得再好，可能也得不到及时提拔。

　　在融创的绩效考核体系中，有一个很关键的中心思想，那就是员工要主动地表达自己有哪些能力，希望做什么样的工作；如果做出了成绩，也要把自己的成绩亮出来，这样就保障了一种透明和民主的晋升文化，不会因沟通不畅而埋没了人才。

　　后记

　　尽管高剑已在人力资源领域浸淫多年，但目前服务的融创集团，更让他真切地感受到，做人力资源管理工作同样需要激情，没有激情做事最多只能达到90%的成果，但有了激情便可能达到100%；做人力资源管理工作同样需要梦想，正所谓“不怕做不到，就怕想不到”，只有适度超前的梦想才会把人带向更大的成功。