笔者所在企业是一家非常年轻的电信运营商，肩负着探索新一代国有企业和电信企业改革之路以及打破电信市场垄断的使命。成立之初，在公司远景的感召下，各路聚集的有志之士忘我地投入工作，都相信今天的努力会换来企业远景的实现。但随着时间的流转，员工们越来越发现自己的实际工作与企业远景之间的关系已经看不那么清楚了。与此同时，自己的工作如何被评价，评价的反馈又是什么似乎也搞不明白。这些困惑直接导致了许多员工不清楚自己到底该做什么，做到什么标准，更引发了各级管理者的思考，我们到底如何将企业的远景与对员工在现实工作中的要求对接起来？如何让每个员工明白自己的一言一行与企业应该达到的总体业绩有什么关系？进而形成能够规范每个员工方向统一的高绩效言行的体系，也就是我们所谓的绩效文化。

　　加强HR管理流程与体系建设

　　当公司管理层日益意识到绩效文化并不是我们反复强调企业的远景和目标就能够达到效果时，各种流程、体系建设的工作逐步被纳入公司重要工作议程。 KPI推行、统一的运营流程搭建、职位、薪酬体系上架等一系列工作陆续展开。身在其中，并且作为职位、薪酬体系上架的执行者，本人在操作的同时也一直在思考各个体系、平台之间的关系。如何让人力资源管理系统更直接地为公司业务流转和高绩效产出服务，如何帮助各级管理者规范员工的言行以形成我们特有的绩效文化？这些问题解决得如何将直接影响到各个系统是否能够统合，进而发挥最大效用；同时也将决定人力资源工作在公司整体运行中所起的作用。笔者试图通过几张图例阐明我所理解的职位体系、薪酬激励制度与业务流程和公司总体业绩之间的关系。如果说职位体系是整个人力资源管理体系的基础，那么建立一个准确、有效的职位体系的基础是什么呢？其实，对员工的管理过程，无非就是调整员工的行为，使之指向公司要求的方向，达到公司期望的标准。（如图一所示）

　　如果以大箭头代表公司整体，小箭头代表公司内每名员工，箭头的方向代表行为的方向，长短代表业绩贡献，我们不难发现：公司内部每名员工的行为指向是否与公司总体方向一致，以及他们在一致方向上所作的业绩贡献大小，都直接决定了公司总体业绩水平的表现。当然，公司的管理是通过各层级、各管理单元（单位）来实施的。如图二所示，每个部门（单元）内部员工的行为方式与业绩贡献，以及部门间的协作方式，将直接影响公司总体业绩。因为如果我们假设每个部门（单元）经理都能够通过有效的管理使部门内每名员工的行为指向一致并且最大化，但如果每个部门（单元）指向的方向不一致的话，由各个部门（单元）组成的公司总体在业绩表现上也将难以到达预期。那么要做到调整各部门（单元）的指向进而通过部门（单元）调整每一名员工的行为，则需要从公司总体流程入手。

　　如图三所示，整体的业务流程应该是以客户的需求发起，贯穿部门界限，以上下游岗位之间的要求和信息流动为纽带而建立起来的动态闭环。在整体业务流程中定义的每个岗位的职责与业绩标准是真正符合业务需要、能够对公司运营目标产生直接影响的。在此基础上对各岗位的评估才能是客观、真实的，进而保证在评估基础上搭建的职位体系的合理性。而打好职位体系这个基础，又进一步使后续的薪酬、考核、激励、培训制度更有针对性，增强有效性。

　　如图四所示，整体业务流程决定了流程中每个岗位的职责，进而确立的职位体系上架的准确性，从而可以帮助管理者明确每一个岗位、每一位员工、每一个部门（单无）的行为指向，进而将所有员工的行为调整到与公司总体目标一致的方向上。在此基础上，通过KPI的设定，明确每一位员工应该达到的业绩目标，通过考核测量实际业绩与目标的差别，最后以激励制度反馈员工的业绩完成情况，从而达到使员工产出效率最大化的目标，这也将直接促进公司总体业绩的提高。　　

　　流程塑造绩效文化

　　曾经，我们看到许多公司以明确部门之间、一线与后线之间的职责作为规范管理的标准。然而，在实际塑造公司整体绩效文化的过程中，部门之间，前、后线之间的责任明晰应逐步被在贯穿各部门之间的整体流程基础上建立起来的工作职责与标准所取代。在这个过程中，各专业、各部门都应该主动加强横向、纵向沟通，以公司整体业绩为标准，共同对流程的设置与改造提出建议。以分公司为客户提供宽带接入服务的流程为例：这项服务的实施从订单签定到资源、分析、立项审批、管线接入、楼内布线、接入设备安装与调试、到客户服务开通确认、计费开始、运行维护等节点，几乎涉及到公司内所有专业部门。早期，各部门自行设定流程，并在此基础上明确本部门内部职责，在部门之间存留许多模糊地带，使许多订单在实施过程中被莫名其妙地耽搁，迟迟无法开通，造成一方面客户投诉不断，一方面这些订单始终不能形成公司的收入。然而，一旦追究责任，各部门又都能拿出自己的流程理直气壮地说自己的职责已经履行。这样，从公司的层面看，整体效率得不到提高，业绩受到影响，却找不到谁对此负责，从各部门员工的角度来看，又确实不知道自己该从哪方面努力来帮助公司提高整体绩效。反映到HR的信息是公司管理层对绩效不满意，而各部门对自己员工的评价又都不错。同时，各部门都在提增加人手的需求，而人越多部门之间踢的“皮球”也越多。在这种情况下，如果HR按照传统的做法等待专业部门把职责理清之后再去提供各种HR工具和服务，显然是不可行的。

　　实际上，我们的HR是主动加强了与业务部门的沟通，深入了解实施流程的来龙去脉，提出问题，并联合相关部门共同向分公司管理层提出整合流程的建议。在操作过程中，HR以明确岗位说明、建立职位体系作为切入点，与专业部门一起参与流程整理，并配合流程管理系统的实施将整体流程中各岗位的职责与KPI确定并固化，以达到将每一个员工的行为调整到同一方向的目的，再通过考核与激励手段，强化这种行为指向，并尽可能最大化。

　　经过一年多的不断整理与反复强化，目前我们的服务流程中虽然还没有完全消除职责不明确的现象，但总体流程已得到很好的贯穿与连接，流程中每一个岗位的员工也都已明确自己该做什么、做到什么标准能够帮助公司提高效率、增加收入，分公司总体的收入增长与各项绩效指标也始终位居全国前列。

　　所以，提高HR管理流程的效率是从深入运营业务流程开始的，配合业务部门真正理清由客户发起的整体业务流程，并从中定义岗位职责，搭建职位体系，进而以考核、激励制度强化员工高绩效行为，提升员工总体贡献率。而HR管理体系有效的闭环运转，直接的影响就是公司员工的行为指向一致，效率最大化，这样一致、有效的行为方式也就构成了公司的文化——高绩效文化；从某种意义看，这种执行、绩效文化，对于电信运营商这样以服务流程为创造价值手段的公司来说，也就是核心竞争力之所在。