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索尼品牌发展模式已经落后于现实--张金洋 |
最近，索尼迎来了公司成立59年来最剧烈的一次人事变革，索尼董事会任命具有娱乐业职业背景的美国业务负责人霍华德·施均格接替出井伸之，担任该公司董事长兼首席执行长。
霍华德·施均格能否把索尼带到一个快速发展的轨道上现在还难以确定，但可以确定的是,索尼以前的发展模式已经成为历史。全球电子产业环境的巨变，需要索尼拿出新的营运战术来克服自己在技术与成本上的失败。
毫无疑问，索尼在战略上是具有超前性的。网络化消费电子的快速发展已经将世界带入到一个娱乐化社会，这也意味着全球娱乐内容的市场容量将急剧扩大。这种需求环境的变化，为将自己定位成一个数字时代的娱乐体验提供商的索尼提供了独有的机会，但是战略上的超前并不能保证索尼赢得未来的体验市场，特别是当索尼在电子设备领域的技术领先色彩已经褪色时，其高昂的产品成本更难以让市场接受。
索尼的发展模式在20世纪后期曾被全球制造业奉为典范。索尼的模式其实很简单但却很难做到：独有的技术、独特的差异化产品与超高的价格定位。
全球电子市场在20世纪最后的10年才开始真正意义上的竞争，此前主导市场的公司完全是躺在自己的技术资源上坐享其成，而索尼就是此类的公司。
从现在的市场情况来看，索尼的技术优势开始被解构。从20世纪最后的10年开始，全球的技术资源进入了一个新的时代，主导技术孵化主阵地的不再仅仅是大公司的研究机构，而是更多像硅谷中许多拥有巨大商业前景的种子公司或者干脆就是个人。这些技术因素已经改变了电子产业的技术游戏规则：新的电子市场更多的不是从像索尼这种垄断技术资源的大公司的研发中心中排队走出，而是从更为活跃的大的技术生态环境中诞生。
这背后的原因从技术上看，网络对社会的发展带来巨量的、新的业务机会，此外，能促使技术快速商业化的资本市场体系空前发达起来。正是越来越灵活的资本孵化体系将全球电子市场推入到一个高速的、变动不拘的时代。同时，商业化的种子技术打破了由大公司研发中心组成的技术城堡，全球新的电子技术市场更像一个全球布摊的菜市场，只要你需要就可以买到，目前频繁的大公司对小的新技术公司的并购正是技术高速变动的真实写照。
我们并不是说大公司的技术城堡被彻底颠覆，像索尼这一类公司的研发实力仍然很强大，但是，它们却不能像往常一样在没有风浪的海面上行驶。全球电子技术的竞争现状让我们看到，像索尼这类公司的技术城堡遇到了没有间歇期的波浪的剧烈震荡。这正是索尼今后必须要面对的竞争常态，而不是一个特殊时期，所以在新技术来源更为广泛的今天，索尼这条原来以技术为强大动力引擎的大船现在行驶起来特别地吃力。支持索尼品牌差异化的技术元素在哪里？至少现在我们已经看不清楚。
在应对全球成本的急剧降低方面，索尼被自己的品牌绊倒了。一个品牌所展示出的价格水平是这个公司背后的产品与服务在全球市场中的差异化价值，这个品牌的产品与其他品牌产品的差异越大并且市场竞争力越强的话，它的产品就会获得更高的价格。历史上的索尼凭借自己独特的技术差异获得了更高产品定价的基础，这就是支持其高价格高利润的基础，但现在看，索尼产品的技术差异变化小了，高位定价的优势变弱了，品牌的溢价率大幅度降低，索尼产品的高价理由正越来越少。
在技术资源形成全球市场的今天，制造成本逐低的特性表现得比任何时代都明显。敏感的公司都在把最好的技术与最低的成本结合起来，以制造更强大的成本优势，但是，索尼在向低成本制造的跨国产业转移中显得步履迟钝。当然，索尼对制造成本的意义不会不明白，但是，从其战略走向上看，索尼更迷信自己强大的品牌对其高成本的背负能力。然而，现实的情况却是，市场需要价格更为低廉的产品，不管你是何种品牌。这是因为技术的日新月异重新定义了消费电子产品的概念：它们应该是物美价廉的短暂用品，而不是长期相伴的耐用消费品。在这样的定义下，索尼的品牌已经背不动其高成本下的高价格。
霍华德·施均格是个扭亏为盈的高手，但是他的长处是在娱乐内容业，而电子设备领域则完全需要不同的玩法，所以现在对索尼管理层来讲，关键的问题不是怎样去细致地了解索尼自己，而是要仔细地去感应新的全球电子市场。因此，索尼不用管技术是否来自自己，其推出的技术必须重新回到领先的位置上去，也就是说，索尼必须从生产关系的角度去审视自己的技术战略，而不是一味地低着头修筑自家的技术城堡。从成本上讲，索尼也必须学会靠成本吃饭，在产品的市场生命周期越来越短的今天，低成本本身就是一项高技术。
要让自己的技术与成本跟上时代步伐的关键是企业组织流程的调整，对索尼这个技术文化色彩浓厚的企业来说，如何让自己的组织形态更适合飞行比赛是至关重要的。（罗清启）
来源：经济参考报
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