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索尼中国成功之路：放下高贵的架子--张金洋 |
是什么原因让这个日本消费电子巨头在全球业绩黯淡的同时，中国市场却保持了高速增长？唯一的答案是，通过彻底变革来放下以前高贵的架子
当易观国际的董事总经理杨彬最近为索尼（中国）公司进行一项提案，而第一次走进它在北京的办公室时，他怀疑自己走错了地方：这里除了前台银色的SONY标记还算醒目外，其他任何地方的布置都显得非常大众化，甚至在一些会议室中的电视都是多年前的产品，“这和我印象中索尼高贵的形象完全两样”，他说。
事实上，不止杨彬，在多数中国消费者的印象中，索尼曾经是个贵族化的公司，上世纪90年代末，索尼的产品就被称为“不是买不起，就是买不到”，而在4年前央视索福瑞做的一个关于消费电子产品品牌形象的调查中，索尼也依然被北京、广州和成都等地的普通居民描述为“只走高端路线”。反映在数字上，索尼（中国）在2002年之前的业绩毫无亮点，与松下、三星在2001年20多亿和40多亿美元的成绩相比，索尼的销售额一直没有超过10亿美元。
现在，这一切都发生了变化。虽然索尼在全球的业务依然不被投资者看好——最近，索尼提出的2004财年营业利润预期为1100亿日元（约11 亿美元），比年初的计划下调了31%；2004年第三财季（10-12月），虽然整个索尼集团利润增长55%，但这主要归功于电影《蜘蛛侠2》推动家庭娱乐业务强劲增长，而其核心的电子产品部门受到销售低迷和价格下跌的打击，营收和利润都在继续下降——而在中国，索尼却取得了从1978年开展业务以来最大的成功，据公司内部估计，2004财年中国地区的销售额将达到30亿美元，增长率为80%，其主攻的数码相机和DV领域，其市场占有率已经分别达到了 30%和50%，成为业界第一，而品牌形象，央视索福瑞最近做的调查也显示，不少城市的消费者已经不把索尼的产品当作奢侈品了。
2004年2月走马上任索尼（中国）有限公司董事长的小寺圭无疑希望好势头能继续下去，在他的计划中，公司2005财年在华的销售额应该增长100%，而到2008年，中国市场将超过日本本土，成为仅次于美国的第二大市场。
但是对初步得到中国消费者认可的索尼来说，压力依然存在，不仅市场变得越来越复杂，比如索尼的电池业务最近被牵扯涉嫌垄断，闪存业务卷进与国内某公司的专利诉讼；而且对手的进攻也越来越猛烈，在2004年，三星电子（中国）的销售额已经是100亿美元，而松下（中国）因为开发了一系列本地化的产品，在2004年的销售额达到了60多亿美元，广东的一些本土彩电企业也表示，与索尼相比，自己更容易了解中国消费者的心理。
在索尼海外公司工作了三十多年、已经是一头白发的小寺圭相信进攻是最好的防守，“我很满意我们已有的成绩，但我现在有更高的期望，”他对《环球企业家》说。
豪华管理团队
2004年，小寺圭最重要的工作就是到东京与总部的高层会谈，游说他们把更多的新产品投放到中国，并把更多的产品设计工作交给中国的研发部门去做，同时努力扭转索尼在中国只销售高端产品的形象。
让总部意识到中国的重要性并把很多具体的产品设计工作拿到中国来做并不容易，而在成为索尼电子中国董事长之前，小寺圭就已经在努力游说总部。 “在像索尼这样的多元化巨型公司，很多人只能理解自己负责的领域之内的事情。除非你有很强大的力量去说服其他部门，否则很难把他们的业务迁移到中国来，” 小寺对本刊记者说，“人人都在谈论中国的潜力，中国的市场容量，但我是唯一一个把‘我们要更多地投入中国市场’这一信息传递给总部的人。”
传递这一信息的小寺圭在索尼全球董事会中有相当的话语权，“而且他相当直接，非常专注，”索尼（中国）总裁川崎成一说。小寺和川崎搭档多年，一起负责过索尼在中东和欧洲的业务，两人甚至还是麻将桌上多年的牌友，川崎笑言小寺圭在打麻将时也是一样的直接和专注。
现在，支撑小寺圭的最大底气是，和其他跨国公司相比，索尼在中国已经有了一套完善而有效的管理架构。做为索尼全球消费电子部门的全资子公司，索尼（中国）分管着销售和生产两大部门，而董事会除了小寺圭之外，还有负责销售和统筹管理的总裁川崎成一，以及负责生产的副董事长菅野二二夫。
这样的阵容在索尼海外的分支机构中堪称“豪华”：小寺圭和菅野二二夫是索尼集团的全球董事，川崎成一则是公司有长期销售经验的“老兵”；菅野二二夫在来中国之前，曾是索尼在日本三家重量级工厂的总裁，并是索尼日本总部专司生产管理的EMCS部门(Engineering, Manufacturing, and Customer Services）的总裁。“这样高级别的组合容易让他们在游说总部的过程中争取到更多的权力”，以大胆引进本地人才著称的NEC（中国）有限公司的一位高层评价说。
在索尼中国的员工看来，这正是公司所需要的。2002年，虽然“索尼全球首脑会议”第一次在中国召开，尔后公司也特意把原来“美国、日本、欧洲和其他市场”的划分改变为 “北美、欧洲、东亚和其他市场”几个主要的业务区域——在东亚地区，中国被定位为发展的重中之重，但是在2003年，索尼（中国）的销售额还是只比上一年的10亿美元增长了区区7亿美元，“原因还是索尼组织结构过于庞大，在总部除非你有很强大的力量去说服其他部门，否则很难把他们的业务迁移到中国来”，小寺圭对本刊记者说。
由于小寺圭在总部有良好的人脉，再加上总部制定了全力支持中国市场的目标，这些要求很快就得到批准，去年在中国销售的大多数产品都达到了全球同步，尤其是在数码相机领域，索尼一口气推出了15个型号的27款数码相机及13个型号的18款数码摄像机，如此大规模地推出覆盖从高档到低端的新品，在该领域除了它唯一的数码相机对手佳能之外无人做得到。
除了数码影像产品，索尼还有彩电和笔记本电脑等更多筹码，在去年年底上海举办的“视听产品发布会”上，索尼首次向中国市场推出的三款大屏幕 “贵翔”液晶背投产品，除了采用索尼的“贵翔引擎”专利显像技术和高分辨率的3片式液晶面板外，又特意针对中国消费者设计了超大的屏幕。与此同时，第一款由中国本地设计的特丽珑彩电也以1999元的低价上市。在笔记本电脑市场，2004年索尼也在中国发布了多达20款的全线产品。
“索尼去年各类产品的投放速度之快在日企中并不多见”，杨彬说。在去年近百种新产品的“轰炸”下，数码影像产品、电视和笔记本电脑三条产品线的销售增长达到了70%以上，销售额预期为20多亿美元，成为索尼在中国最赚钱的业务。
拉动式销售
2000年，华旗资讯的董事长冯军一次偶然得知索尼全球总裁安藤国威在新加坡开会，立刻启程去新加坡，希望与安藤国威面谈，拿到VAIO笔记本电脑在华北地区的代理权，但是当时华旗资讯在业内尚无名气，而且VAIO在中关村已经有了一家叫恒昌的贸易公司作代理，所以当时安藤国威拒绝了冯军见面的要求。
受到打击的冯军并不死心，数月后又去东京，在索尼总部提出和安藤国威面谈的请求，但是还是遭到了拒绝。直到冯军在一个多月后再次来到东京，安藤国威终于答应了代理的要求，并和华旗合资成立了北京索华数码科技发展有限公司，专营索尼数码梦工厂。
这是业内流传冯军“三顾索尼”的故事，在华旗的员工看来，恰恰也是索尼以前“高贵”作风的佐证。但是从2003年开始，这种情况再也没有发生。
做为调整中国策略的一部分，索尼（中国）现任总裁川崎成一改变了过去被动等待经销商上门的做法，开始把重点放在主动寻求上，除了与各地中方合作伙伴成立“数码工作坊”，还发展了各线产品的销售渠道，到2004年，全国有经销商的城市已经由2000年左右的不足百个增加到250多个。
与此同时，在内部的销售管理系统上，索尼也改用“拉动式销售”，即在客户购买产品后，公司再向经销商供货，而不是通常的供完货后，被动等销售任务完成再供下一批货，“我们希望这种just in time的做法能更好地呼应顾客需求变化”，川崎成一对《环球企业家》说。
尽管这是日本总部在数年前就提出的概念，而且也被证明是索尼成功的法宝之一，但是最初在中国实行时，却遇到了不小的障碍，按照中国业界的行规，经销商必须保持一定的库存以备不时之需，而且一般产品销售完后几个月才给厂家结款，但是索尼的“拉动式销售”却完全打破了这种平衡。
“我们很长时间都不习惯这种做法”，华旗数码梦工厂的一位销售人员说，他当时根本就不习惯在电脑上随时去查销售情况，而且也因为经验不足，在一次“五一”长假销售旺季时，不能随时为顾客提货。在一些大型零售卖场推出平面彩电时，甚至还出现过抗议索尼这种做法的事情。
性格活跃的川崎成一此时显示出良好的销售功力，在劝退了一些跟不上节奏的经销商后，他和部下开始和经销商们逐一沟通，解决情况。说服的核心是索尼希望和经销商共同降低库存，同时承诺索尼在华的工厂给予最大的产品支持。经过半年左右的交流工作后，大部分经销商终于意识到虽然工作节奏加快了，但是和竞争对手相比，市场的反应也加快了，索尼数码梦工厂在中关村的旗舰店现在在业内开始以迅速反应客户动态而闻名，从2004年也开始盈利，而对此项工作大加赞赏的安藤国威现在每次来华，都要到旗舰店参观，其中必备的内容是了解这套销售方法的最新动态。
至于索尼自己的销售人员，工作也轻松了很多，以前是说服经销商来进公司的货，并与之讨价还价，商量折扣等，但现在由于是销售系统自动补货，销售人员的时间主要花在帮助经销商陈列产品和推广新品上了，“回过头来看，我们确实从中受益颇多”，川崎成一说。
后端整合
销售布局成型后，更大的压力留给索尼在华的六个工厂。1993年，索尼与上海广电股份有限公司合资成立了生产索你数码相机、摄像机为主的上海索广电子有限公司；1995年以柔性印刷电路产品为主业的索尼凯美高电子（苏州）有限公司开始运营；同年，又成立了生产光学拾音头的索尼精密部件（惠州）有限公司和制造彩电的上海索广映像有限公司；到了2001年，索尼电子（无锡）有限公司正式运营，该公司作为索尼在中国最重要的生产基地，主要生产锂离子电池、VAIO笔记本电脑和数码相机等民用产品。
尽管在跨国公司当中，索尼一向以高水平的管理而闻名，但是很长一段时间，这些工厂并没有发挥出应有的效率。很大程度上这是工厂的管理机制不畅造成的，当时各个工厂都是直接对口到日本索尼总部的业务部门，所有下单的计划都要报批到日本后再等待回复，节奏自然慢了一拍。而在合资工厂，索尼也没有和中方有足够的交流，以至于上广电的领导每每要去询问日方管理人员，合资工厂每天具体在做什么，而日方很少主动前去沟通。
索尼（中国）EMCS总裁菅野二二夫并不否认这一点，他亲身体验的例子是，在他2004年2月上任后，去某工厂考察时，惊奇地发现生产线的工人居然都不清楚各个流程，还有个别人甚至都不知道自己每天具体的工作任务，这种局面曾一度让脾气温和的菅野二二夫怒不可遏，而他主要的职责正是把这六个工厂放到EMCS平台下，统一它们的设计、生产及客户服务管理，同时尽量减少日本总部业务部门的直接管理，把更多的权力归结到索尼（中国），以便更迅速地了解本地市场。
他的第一步措施是在工厂内部推行名为“鲜度”的管理模式，和丰田著名的TPS生产方式一样，该模式的目的是实现管理的细致化，同时发挥流水作业的协同效应，尽管现在还没有看到最终效果，但他表示目前进展比较顺利，希望自己在日本的工作经验能对此有所帮助。
接下来菅野二二夫又实施了零部件的统一本地采购，在他看来，索尼产品在中国卖得贵的重要原因之一就是此前零部件大多进口，而在EMCS的平台下统一本地采购，不仅可以节省成本，还可以提高物流效率。经过一年多的调整，在2004年，彩电已经实现了90%的本地采购，而大部分数码产品的零部件本地采购率也为50%左右。
但对工厂最大的挑战还是如何与销售的对接，在实施“拉动式销售”后，工厂必须能够及时生产补货，这需要工厂有快速的反应和生产能力，为了强化这一点，与小寺圭同样已是满头白发的菅野二二夫现在几乎每周都在中国各地的六个工厂巡回工作，“和索尼在全球其他地方的EMCS相比，中国的EMCS还是一个婴儿，因此我必须加倍努力”，在索尼工作已有47年的菅野对《环球企业家》说。
品牌与服务
2004年，索尼给业内震动最大的举措是分别在北京市中关村鼎好大厦重新装修、以及在上海淮海路新开了体验型科技馆“索尼梦苑”。不少分析人士认为，这是跨国公司在贴近中国消费者上最有代表性的一步，加上内地多个城市已有的“索尼探梦”馆、和“数码工作坊”，“这已经成了索尼在华的一个品牌”，杨彬说。
在索尼的全球计划中，这是和东京、纽约、巴黎并列的形象店，因此在初期投资150万美元的“索尼梦苑”上海淮海路店开业时，出井伸之和安藤国威都赶来剪彩，在出井伸之高调地表示该店将为普通消费者“打开了一个梦幻之盒”后，业内人士也分析了该店给索尼带来的好处：除了可以吸引华东地区最有消费能力的顾客来参观，展示索尼的高科技形象，还因为在电子门票上记录了每一位顾客的基本资料，索尼可以时刻掌握消费者的动向，据统计，仅2004年，就有超过百万的顾客分别去过北京和上海的索尼梦苑，而上海的店面每天都接待愈千人，最高记录是一天17000人。
不过在小寺圭、川崎成一和菅野二二夫眼中，接近消费者更重要的举措还是完善服务体系。虽然从索尼在日本创立起，就把服务作为公司的最基本环节，其在进入中国后，也开始建设遍布全国的服务网络，但是一度并不尽如人意，比如，有不少产品的零件由于需要向海外订购，进口零件再加关税，不仅价格高还影响了维修的速度。
索尼服务决定改变这种对市场把握不力的局面。2004年开始，索尼要求在中国4家地区技术中心、30多家特约维修站以及265家维修点实现现有零件3天内到货、海外现有零件5到7天到货，同时实施“索尼全球服务顾客满意指标”的评比，意欲引入内部竞争。
让直接管理索尼服务的村中建夫感到高兴的是，索尼服务现在的服务体系已经达到4天内修复率95%，而维修周期超过14天的项目，仅占维修总量的0.5%，“这些指标在跨国公司中都是领先的”，中国家电维修协会的秘书长刘秀敏说。实际上，2004年索尼中国在售后服务领域投资了1000多万美元，持续提升服务体系。今年，索尼计划投入更多，并计划在中国建立新的零部件中心。
在她看来，目前能和索尼服务一争高下的公司只有松下和飞利浦，其中松下的网点和服务水平和索尼相差无几，而飞利浦虽然只有100多家维修网点，但拥有3家品牌服务旗舰店和30家品牌服务形象店，这对提升飞利浦服务的综合水平有很大的帮助。
不过对经常到维修网点考察的小寺圭、菅野二二夫和川崎成一来说，这也正好给了他们前进的足够动力，在索尼（中国）的服务体系拿到总部的顾客满意度评比金奖后，川崎成一希望接下来在业内能得到更多的好评，而在服务部门的员工看来，小寺圭细致、菅野二二夫严谨和川崎成一开放的工作作风，都能促进服务部门某方面的改进。（黄河）
来源：环球企业家
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