美国友邦重回中国市场已经十几年。

　　如今的友邦成为中国外资保险机构的龙头老大。随着中国保险市场的进一步放宽，越来越多的外资保险机构开始纷纷觊觎这块肥得流油的保险市场，于是，信诚、中意、中英等外资保险机构纷纷进驻，群雄逐鹿中原的争斗此起彼伏，每一家外资保险机构的进入便迅速在当地市场上刮起一股股强劲的“挖角风”，友邦在人力资源方面一次又一次不可避免地成了“风暴眼”。

　　然而，在历经人事震荡之后的友邦并没有像外人所想象的那样疲软下来，多次人事大地震造成的后果也只不过是“外热内冷”，竞争对手一次又一次的恶意挖角并没有对其造成伤筋动骨的伤害，其问鼎中原的野心依然勃勃。

　　作为友邦保险有限公司资深副总裁、中国区域执行总监、广州分公司的总经理，太平绅士黄宝亨的名头在保险界无人不晓，他见证了外资重入中国保险业市场的所有历程。在国内竞争最激烈的广州保险市场，友邦在他的带领下，已经走过了7年的风雨历程。在2002年，广州分公司在个人寿险业务方面一度超越平安保险，跃居第二，其中11月份更是抛离中国人寿，夺得广州市场占有率的桂冠。究竟友邦是如何在竞争最激烈的保险市场一直保持外资保险公司龙头地位的？它的成功有何特别之处？《人力资本》记者和业界专家对黄宝亨进行了专访。

　　只有人才本土化才能扩大市场占有率

　　人才本土化和市场占有率两个都很重要，但只有人才本土化才能扩大市场占有率。保险不是一个商品，而是一份合同，一份信守一生的和约，你不能把产品强塞给客户，而应该千方百计地把友邦的服务提供给千家万户。

　　《人力资本》：保险是一项需要与当地的人文环境相融合的产业，友邦1992年重返中国后，是如何实现本土化的？

　　黄宝亨：很好地吸引和留住了人才是我们成功的主要因素。友邦一直以来都很重视人才的本土化，因为本土人才对当地市场更为熟悉。在某地开办分公司以前，我们先到当地招聘优秀人才回公司总部参加培训，把他们培养成保险界的精英，然后再派他们回到当地去管理分公司，像北京、苏州等分公司的负责人，就是从当地招聘来的。友邦采取的是代理人制度，现在所有部门的经理、代理人基本上都是本地人，很多部门的负责人也基本上实现了本土化。

　　《人力资本》：现在中国保险市场的竞争相当激烈，如果把建立与本土文化相融的文化和扩张市场相比较，哪个对于友邦更重要？

　　黄宝亨：不能说现在中国的保险市场竞争已经非常激烈，而应该说竞争才刚刚开始。就广东来说，由于特殊的地缘人脉关系，广东自古以来就是保险业生长发展的一方热土。现在迅猛发展的经济及良好的制度环境有效地推动了广东保险业的蓬勃发展，但相对只有2.25%的保险深度来说，目前竞争仍主要集中在增量而非存量市场上，各公司的竞争总体上还处于在一起做大蛋糕的时候。

　　每一个市场都有竞争，但有竞争就有进步，我们回到中国来，不单单是做保险生意，不单单是赚钱，而是要将先进的保险理念和知识带回中国，同时创造更多的就业机会，现在友邦的人才完全是本土化，我们所有部门的经理、代理人都慢慢训练出来了。以广州为例，95年到广州的时候，管理层主要的干部基本上都是从香港过来，或是从东南亚过来的，但慢慢地这种状况改变过来了，像今天坐在这里的高级经理张希凡和人力资源经理欧阳和平，他们都是本土精英。

　　我认为人才本土化和市场占有率两个都很重要，但只有人才本土化才能扩大市场占有率。保险不是一个简单的商品，更是一份合同，一份信守一生的和约，你不能把产品硬邦邦地强塞给客户，而应该千方百计地把友邦的服务提供给千家万户。

　　着手打造人才培养机制最重要

　　急速增加的新保险公司面对人才短缺，应立即着手打造自身的人才培养机制，这样才是促进企业形成核心竞争能力及打造独特品牌的关键所在，同时也对整个行业的发展有益。

　　《人力资本》：在保险人才匮乏的中国，人才大战不可避免。而随着各地外资、合资保险公司的纷纷开业，挖墙脚跳槽的事件屡见不鲜。随着加入世贸组织国家对保险业开放承诺的进一步实践，人才大战会愈演愈烈吗？你怎么看待现在保险市场的挖角行为？

　　黄宝亨：人才是保险公司生存发展的根本，但保险公司的经营需要细水长流，不能急于一时。人才就那么多，如果抢来抢去，“孤儿保单”会越来越多，最终的受害者是消费者。友邦是进入中国的第一家外资保险，今后会有更多的洋保险开业，新加入的公司要对老公司采取尊重的态度，不挖人才墙脚，而是在业外培养更多的新人才。君子爱“才”，取之有道。只有这样，才能共同把中国保险业的市场蛋糕做大。

　　《人力资本》：挖角大战也挖得一些老牌公司心惊肉跳。据说，不久前某新进入广州的保险公司竟然开出100万的天价签约费，来争聘用一名优秀的营业部经理；另一家则开出40万元夺得一名财务经理。友邦曾给人家高薪挖走过人才吗？

　　黄宝亨：友邦的确被挖走不少人才。我们认为，人才的流动也推动了保险公司之间的经验交流，对保险行业的整体经营水平提高起到重要作用；但动辄就说是几十万上百万签约费，简直是无稽之谈，我们有很科学客观的薪酬调查，绝对没有那么高，是谣传，是炒作。

　　有些东西钱是买不来的，急速增加的新保险公司面对人才短缺，在立足未稳之时急于寻才的心情可以理解，但更应立即着手打造自身的人才培养机制，这样才是促进企业形成核心竞争能力及打造独特品牌的关键所在，同时也对整个行业的发展有益。

　　《人力资本》：友邦挖过竞争对手的人才吗？

　　黄宝亨：目前友邦的人才都是我们自己挑选和培养的。只有一些规模小又急于求成的小公司在刚成立时会大举挖人，以求立即有客户来源。有自己成熟的公司文化和理念的大公司都会更乐意招收白纸一样的新人，让其接受自己的系统培训，让本地人才了解先进的保险理念，进一步融入本地化的服务，以适应本地环境。中国第一位国际认可的保险精算师和第一位寿险管理师就诞生在友邦。

　　在各个行业几乎一水儿青睐“有从业经验者”的招聘现实中，大家看到去年北京、苏州、江门、东莞等地开业，友邦招聘代理人独树一帜的招聘条件是无寿险从业经验。目前北京友邦正在执业的寿险代理人1000余人，全部是进入友邦后再接受培训考试合格后持证上岗的“新代理人”。

　　正是由于从社会各界选拔人才，招聘来的人员素质较高，上岗后的个人营销能力在业内属于较高水平，大概要比一般代理人平均高出50%甚至一倍。

　　《人力资本》：“得营销队伍者得天下”，是保险市场流行的一种营销观念。在产品同质化的情况下，各保险公司营销人员在推销保险时并没有多少可以打动客户的核心卖点，保险更多的是通过人们对朋友或亲友的信任而购买保险。寿险业就有“五同销售”之说，即通过挖掘保险代理人的同乡、同学、旧同事、同宗、同族等关系推销寿险的方法。于是有保险公司不断地招聘新人，并把它为营销的主要内容。友邦认同这种做法吗？

　　黄宝亨：只是简单利用新人的“五同”关系，把“增员就是增收”做为保险展业的口号，我们认为得不偿失。这种营销模式无疑面临着双重危机：一是人力成本的上升，二是代理人队伍的整体专业素质降低。卖保险就是卖服务，服务在企业经营中显然不是一个独立的行为，表现在保险经营从产到销、从前台到后勤的整个过程，服务水平的提升更是一个公司整体实力水平的提升，也需要整个行业环境的配合，我们呼吁遏制这种做法。

　　友邦要求代理人要诚信展业、才能够长久拥有客户。如果发生营销员误导、欺诈保户的事情，直接的后果就是保户在发现受欺骗后退保，给保险公司乃至整个保险业的形象带来致命的损失。目前由于一些保险公司代理人队伍的脱落率较高，每年形成大量“孤儿保单”的服务就很成问题；代理人队伍的整体专业素质不高，更使一些保险公司提升服务的口号，变得有心无力。

　　人头并不就是人才

　　一个人职位高不能说明他就是人才，人才是那些能够把事情做好、能够在自己的岗位上做出成绩、能够直接或间接给企业创造利润的人。对企业而言，人才就是那些企业不愿意失去的、有突出贡献的、能圆满完成任务的人。

　　人力资源经理是我的耳朵、我的眼睛，因为我不能每天都和员工接触，我只有透过他们才可以知道员工心里想的是什么、期待的是什么，所以我经常和人事经理沟通，包括人事部门的同事，比其他任何一个总经理都多。

　　《人力资本》：几乎所有的企业管理者都谈到企业发展离不开人才，未来的竞争就是人才的竞争。作为公司老总，您如何定义“人才”？您如何理解“以人为本”？

　　黄宝亨：人头并不就是人才。一个人职位高不能说明他就是人才，人才是那些能够把事情做好、能够在自己的岗位上做出成绩、能够直接或间接给企业创造利润的人。对企业而言，人才就是那些企业不愿意失去的、有突出贡献的、能圆满完成任务的人，只要他能为企业创造价值、能够促进企业的发展，他就是人才。在友邦，对公司的每一位员工我们都悉心栽培，我们有全国最大的寿险培训中心，在员工的培训方面，我们花的工夫很大。现在都说“天下功夫出少林，保险精英在友邦”，这句话也可以说明友邦一直以来都很重视“以人为本”。

　　《人力资本》：在公司未来发展中，最困扰您的问题是什么？

　　黄宝亨：现在最大的困扰是保监会的限制，保险公司跟其他公司不一样，不是想开多少分公司就能开多少的。而且内部在培养人才方面也并不是一帆风顺，经常要面对其他公司的恶意挖角，现在关键是要做到怎样把人才留住。

　　《人力资本》：对贵公司的人力资源管理现状作何评价？有何期望？

　　黄宝亨：我认为人力资源管理还可以做得好一点。公司在人事管理方面现在还没有形成一套完善的法规，在和总公司沟通方面也还有欠缺，起不到预期的效果，而且经常要面对其他公司的恶意挖角，虽然这是对保险业界的一点贡献，但最关键的还是要千方百计想办法把真正的人才留住。

　　《人力资本》：你如何挑选经理？如何和人力资源部沟通？

　　黄宝亨：在招聘人的时候要先看看这个人的心态怎么样。看他是不是可造之材，最重要是的看他的人品怎么样，要不偏不倚、刚正不阿，愿意提拔后来的人，能够百分百执行公司的策略，同时要经过很多考验，看看他有没有管理人才方面的经验，懂不懂得如何了解业务员的心态，知不知道怎么样和业务员打成一片等等。在挑选之前，我一般都先会问他两个问题，一个是“三年之内，你希望坐到什么位置？”另外一个是“你怎么样坐到这个位置？”通过这两个问题，我可以知道他的胸襟怎么样和他的志向如何，当然，这些都还要自己来判断他说的是真是假。

　　人力资源经理是我的耳朵、我的眼睛，因为我不能每天都和员工接触，我只有透过他们才可以知道员工心里想的是什么、期待的是什么，所以我经常和人事经理沟通，包括人事部门的同事，比其他任何一个总经理都多。

　　《人力资本》：你理想中优秀的人力资源总监应该具备哪些素质与能力？

　　黄宝亨：人力资源部重大的责任就是先把人才培养好，在公司的业务开拓方面，人事部门是非常重要的，人力资源总监一定要跑先，要一马当先，因为他一定要找到人才，或者定下人才的方案应该怎么样，然后招聘员工作为储才的计划；一定要有办法要把人才留住，他要比别人抢先一步，他要知道员工实实在在的想法是什么，然后我们通过他可以进行改善；同时他要对员工进行职业生涯的规划，要对核心的精英进行特别的培训，让他们对公司的归属感越来越强，这样面对其他公司来挖角的时候也不怕。现在人力资源部门最关键的任务是要把人留住。

　　专家点评：经营企业即是经营理念

　　——广东人力资源研究所副所长袁兆亿博士

　　友邦是具有成熟人力资源管理体系和经验的公司，但是要将其与中国文化结合着实需要经历一番磨砺。黄宝亨先生注重从理性和战略的角度出发，将友邦的人才理念向中国本土延伸，成功地培养了一支能适应市场竞争的本土化人才队伍。通过友邦的人才发展战略我们可以更好地理解友邦的发展之内涵。

　　友邦突出的业务表现与其重视“以人为本，以质为先，以服务为根本”理念是分不开的。正如黄宝亨认为的，经营企业实际是在经营一种理念，企业不但要赢利，而且要对社会负责。正是凭着这种责任感，造就了友邦在中国市场的良好业绩。

　　当前由于市场竞争加剧，不少企业多多少少显现出追求急功近利的浮躁心态，不注重夯实企业发展的基础，特别是容易忽视在人才培养上下功夫，这对企业的长远发展十分不利。友邦能够以战略的眼光，以“十年磨一剑”的气概来思考企业人才的长远培养问题，积极做好人才储备，无疑为友邦在未来市场竞争中赢得了先机和奠定了重要基础。友邦这种“企业发展人才先行”的思维方式确实有其独到的战略眼光。

　　友邦明确定位企业的人力资源管理目标是为员工的职业发展提供平台和资源支持，这对于企业发展具有十分重要的意义。曾经从事过企业人力资源管理的黄宝亨认为，在企业中对人的管理是最具难度的，因为人是有弹性的，而且经常会发生各种变化。因此，友邦不但注重建立完善的人才资源开发与管理系统，而且对人才流动也能采取宽容的心态待之。黄宝亨知道只有更多地把着力点放在自身的人才队伍建设上，不断健全内部机制，不断培养出优秀的人才，就不会有解决不了的困难。

　　团队精神也是友邦的一大特色，这一点在友邦的人力资源矩阵式管理中得到了很好体现，这是保证企业把工作效率提到最高，资源整合达到最优，决策失误风险降到最低的有效模式，很有自己的管理特色。正是黄宝亨先生给予企业以一种人性化的管理，在广州友邦这样的外资企业中建立起具有中国特色的企业文化，使广州友邦能够真正在中国市场站住脚，而且为其长远发展提供了重要支撑。

　　采访手记

　　采访黄宝亨太平绅士纯属我们在春节期间的“急就章”，相比联系其他公司的领导人进行采访，所花的时间周期最短，得到的反馈最快。都年关了，几乎所有的企业领导人都说忙不过来，我们忐忑地把电话打到广州友邦营业发展部庞启灵(Caron pang)小姐那里，说明意图后，她欣然答应请示黄总。最后，黄总在大年二十六了还特意安排时间接受了我们的采访。从打电话，发送采访提纲到确定采访时间，前后不过几天时间，真是让我们喜出望外。而且在这期间，庞启灵小姐先后几次主动地和《人力资本》联系沟通了采访的所有细节，我们不用再打第二个电话，她就协调好了市场部、人力资源部等相关部门。这些是很多企业都做不到的，充分反映了友邦管理的细致稳健、内部沟通的快捷和员工的敬业。我们还没有上门采访，其人力资源管理的特色已经窥豹一斑了。

　　虽然友邦保险在业内纵横捭阖、声名显赫，但友邦广州的总部却低调地设在广州老城区中山六路。总裁会客室更是完全简朴的中式装饰，长案、官椅，外加凝香开放的兰花盆景和中国书法，一切就是那么简洁、凝重，友邦本土化的外延在这里淋漓尽致地体现。为了方便记笔记，我们提出到有大会议桌的西式会议室进行采访，黄宝亨先生却执意留在那里，他说，这个地方才是待客的地方，在这里我们可以交流得更自在、自由一些。说着这些的时候，整个职场经历都是在知名外企的职业经理人黄宝亨像一个儒家学究。

　　我们设想，作为中国外资保险机构的龙头老大的掌门人，处在竞争最激烈的广州寿险市场，面对如此纷繁复杂的保险业务，他应该总在风口浪尖上，但黄宝亨即使谈到一些严肃的问题也是气定神闲。我们想探究他是如何做到的，他指着身边的市场部高级经理张希凡和人力资源部经理欧阳和平说，是他们这些逐步成长起来的经理人和公司稳健有序的管理让他可以做到这样的。黄宝亨告诉《人力资本》他平时关注最多的是如何配合公司业务的迅速发展储备培养更多的人才。在谈到接班人问题的时候，黄宝亨说他并没有刻意去培养谁，公司里每一位德才兼备的优秀员工都有机会，因为在友邦，提升的机会随时都会出现。我们注意到，在采访过程中，陪着采访的员工比《人力资本》的“阵仗”还要大。黄总讲话时，他们聆听、做笔记的认真程度一点也不比《人力资本》逊色。事后，市场部副主任毕嘉莹小姐告诉《人力资本》，她是把我们对黄总的采访当成一次学习的机会来认真对待的。

　　企业简介

　　美国友邦保险有限公司(简称AIA)是改革开放后第一家获准设立的外资保险公司。这家曾经建立于中国的跨国公司，随着中国近百年的历史沧桑而经历了一番曲折。1992年，美国友邦保险有限公司上海分公司获准在上海经营保险业务，成为第一家在新中国获得营业执照的外资保险公司。至此，AIA回到它的出生地中国已经整整十年。十年间，友邦创造了多项中国保险业的第一，如在国内率先引进了寿险代理人制度；与复旦大学合作成立了“友邦-复旦精算中心”，并培养出了中国大陆第一位北美精算学会会员和寿险管理师。

　　美国友邦已经取得了北京、苏州、江门、东莞四个独资牌照，在整个中国地区由北至南铺好了战线。广州友邦是1995年经中国政府批准在广州行政区经营寿险业务的首家外资人寿保险公司。截止到去年，友邦在中国的业绩和收入共达到10多亿元人民币。在中外保险的大排队里，友邦站在第四位。（吴世轩、刁振强、孙虹钢、李平）

来源：《人力资本》