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开通用电气的管理工具箱--张金洋 |
电气（GE）前总裁韦尔奇亲自执笔的自传中，向人们展示了通用电气与众不同的管理理念，然而通用电气又是用什么方法，将这些管理理念变成现实的呢
销售额从250亿美元攀升到1110亿美元，盈利额从15亿美元飚升到107亿美元，通用电气连续3年在美国《财富》杂志的“全美最受推崇公司”评选中名列榜首――前总裁韦尔奇执掌下的19年，是通用电气历史上最光辉的19年。他是实至名归的当代管理大师与世界级商界奇才。
前瞻性的3年战略规划
通用电气深知，作为一个巨型的跨国企业，没有充分的战略策划，就很容易“从头错起”。 “我们最反对的就是：只重视低头拉车，不重视抬头看路”，通用电气曾这样表述自己对战略规划的看法。
为了制定集团的正确方向，通用电气在每年5到6月都要进行一个3年战略规划。届时， CEO、CFO、事业部经理、业绩目标责任人、分公司总裁、市场部经理济济一堂，组成一个战略规划团队，对通用电气当年和未来2年进行战略策划和目标规划。
整个规划包括5个部分：产品组合、竞争分析、市场定位、战略重点和确定增长。
在前4个部分，通用电气采取的是较传统的战略分析和决策工具。然而在此之外，它融入了大量自己的经验和理念。
比如，对于新产品，通用电气认为，最好的切入时机是离成长期3至6个月的引入期阶段。因为这时已经到了产品引入期的末段，市场对产品的需要已经基本确认，而且以它的开发能力，3至6个月内就能研发出具领先优势的产品。这样，使得通用电气既能避免产品引入前期的巨大风险，又能保证它有充足的时间，在产品进入利润高速成长期之前取得业内的领先地位。
再如，在市场定位的选择上，通用电气不仅会关注竞争对手与成长空间，还倾向于选择中高端市场。因为这块市场的利润通常比较丰厚，且市场门槛也比较高，再加上通用电气业务上的“数一数二”战略，就往往能获得超行业平均利润的丰厚回报。
而最具特色的，就是通用电气“面向未来的竞争分析”。自韦尔奇执掌通用电气后，其竞争分析战略就围绕4个问题进行，它们是：
1.过去3年你的竞争对手做什么？
2.与此同期你在做什么？
3.他们今后可能会怎样打击你？
4.你计划如何反击？
与一般基于现状的竞争分析不同，通用电气的竞争分析更偏重于后2个“将来时”问题。这就使其竞争分析有很好的前瞻性。
“传统工具积极创新，战略决策面向未来”，可谓是通用电气管理理念的最简要概括。
严谨而不乏活力的实施理念
然而规划终究只是蓝图，如果不能实现，剩下的只是一纸空文。通用电气是如何确保一个庞大的集团按规划的方向前进呢？
在上述规划之后，实施部分从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制，对当年做一个更加准确的预计，对下年做出更加精确的计划和承诺。这个阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。
从通用电气的监控机制上，可以清楚地看到，这个承诺非常严谨、有根据：
量化管理和责任到人，是实施的重要特点。在这种机制下，每一个员工都会有明确的年度指标、月衡量指标和每周里程碑承诺。这就使通用电气的战略实施细化到每个员工的每周工作上。员工绩效评估体系同时将细致地跟进。员工的每一步，都将影响到其绩效的评估。
而结果导向的机制，就更使人感到“承诺的严谨”。对于战略实施，通用电气不看负责人的努力程度与以往成绩，只看该目标的实施结果！如果实施出现偏差，负责人的绩效评估立刻会受到负面影响，如果在限期内拿不出致胜方案，就必然被撤换。
虽然这个管理理念，严格得有点不近人情；但是其中也包含灵活的元素。例如，在目标设定上，通用电气给每个层次都设定了2个目标：一个是必须完成的保证目标，一个是有所提高的奋斗目标。2个目标的设定平衡了承诺和挑战的关系，使有潜力的领导在完成保证目标之余，有机会进一步证明自己和团队的能力。结果不但提高了公司的业绩，而且促进员工职业生涯的发展。
“严谨而不乏活力”，这是通用电气的管理理念中，令人印象最深刻的部分。
完善的员工评估体系
通用电气的整个人力资源管理体系，是以EMS（Employee Management System员工管理系统）为基础的。EMS完整地记录了每一个员工的资料，这些数据分成2类：一是由员工自己填写的内部简历和自我评估，二是由经理根据员工交流和全面评估结果填写的经理评估。EMS系统及时为庞大的集团提供了准确的人力资源决策数据：什么员工需要接受什么培训，什么背景的员工适合怎么样的职业发展规划。
韦尔奇曾谈过著名的通用电气员工的ABC分类法：首先在EMS系统之下，每个员工的年度考核数据通过一个转换公式，变成一个具体的数值。将所有的值连在一起，就能绘出一条呈正态分布的员工分类曲线。
整个曲线会分成5段，从左到右分别是：模范人物、优秀业绩者、具有正确价值观的员工、边缘人物和低效率者。模范人物和优秀业绩者就是通用电气的A类员工，约占员工总数的10%，将得到期权奖励；具有正确价值观的员工占员工总数的80%，他们中的50～60%也会得到期权奖励，是培养的重点；最后10%由边缘人物和低效率者组成，即C类员工，他们如果不能进行自我提升，就只能选择离开。
另一个独特之处是，在通用电气各类考核数据中，“德”的分数占了相当大的比重。而通用电气也从来不讳言是一个惟“德”是用的企业，且员工层次越高，对“德”的要求就越严格。在通用电气，有才能有业绩但在‘德’上得分低的人，被评为C类员工的例子比比皆是。
虽然从独立的个体看，这种做法似乎很不公平。但从团队的效能来看，同心同“德”很重要——很难想象一个没有统一价值观的团队能有效运作，遑论提升效绩？
实用的质量管理理念
通用电气号称“视质量管理为生命”，它在“将出错率压低到百万分之3”（即6 Sigma理论）上的应用已经远远超了该理论的始作俑者摩托罗拉，把这套原本只应用于生产管理领域的方法大范围地扩延到客户服务、合作伙伴管理、行政管理等领域。
为了推动这一理念，通用电气可谓是“全员皆兵”。所有新员工都必须在限期内通过质量管理知识的基本考核，不能通过考核的员工将会被辞退。除此之外，通用电气还有负责项目推行的专员和对员工进行培训的管理专家。同时，各部门的负责人还得在其部门内推行质量管理项目。通过这些措施，在企业内部掀起了永久的质量管理革命。
然而，通用电气是庞大的集团，如果各部门在质量管理上各自为政，势必会造成大量的资源浪费。为了解决这个问题，通用电气建立了一个全球化的信息中心。各个质量管理项目在启动之前，都要提交审批。信息中心的专员和管理专家会根据提交的资料仔细审核：比较一下是否已经有同类的项目，项目设计是否具备足够的价值，项目中计划应用的方法是否合理……。全球化的信息中心审批制度，保证了质量管理项目本身的高质量。
背景资料
美国通用电气公司是全球最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者，其产品和服务包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗造影、电视节目、塑料产品等等，致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。通用电气在全球100多个国家开展业务，拥有员工近30万人。从1999~2003年通用电气连续5年被《金融时报》评为全球最受尊敬的公司，从1999~2002年连续4年被《财富》杂志评为全球最受推崇的公司和全美最受推崇的公司。
文章作者：
李蕾
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