在知识经济时代来临的今天，重弹人是生产力中最活跃的因素的老调，对于国内企业生产经营者来说，应该不属于老生常谈的问题。美国管理学家活特曼和彼得斯对全美历史最长、业绩最好的60家大公司的调查研究表明，企业要想提高劳动生产率，要想把“蛋糕”进一步做大，首先就必须做到善待员工，“把员工当作重要的资产”。当今一些国际知名的大公司的成长历程，也充分表明了这一点。

　　这里有几个故事。

　　松下公司与员工风雨同舟的故事。

　　20世纪30年代，受世界经济危机的影响，该公司发生严重亏损，一度陷入经营困境。公司有关部门向公司高层提出了减产减人的应急计划，但总裁松下先生最终只批准减产，不同意减人。松下先生的理念是，亏本不能亏员工，不能让员工成为经营风险的牺牲品，要与员工风雨同舟。公司员工为松下先生的诚意和善心所感动，千方百计为公司推销产品，帮公司渡过了难关。目前，日本许多企业都继承了这一传统。

　　索尼公司为员工拓展发展空间的故事。

　　偶尔的一件事，启发了注意与员工保持良好关系的公司董事长盛田昭夫。一天晚上，盛田先生又按惯例走进职工食堂，延续他与员工共进晚餐的传统。这时，他发现一位年轻职员闷闷不乐、满腹心事。于是，他便有意识地挪过去同这位职员碰杯聊天。几杯酒下肚，这位职员终于打开话匣，吐出苦水，说是进公司前他很崇拜索尼，认为进索尼是自己的最大企盼，但进入公司一段时间后才发现，自己不是为索尼干活，而是在为主管科长干活，对于他来说，科长就等于索尼，因为这个科长是个小心眼，想方设法限制他与公司高层沟通，生怕他有所作为而影响他的科长交椅。因此，他对前途丧失信心。盛田先生事后感到这是个带倾向性的人事问题，不进行改革，会挫伤年轻职员的进取心。从此，索尼全面执行人尽其才的计划。其办法是，避开部门主管，定期发布内部招聘公告，允许职员自由而且秘密应聘职务，实行能上庸者下的用人制度。此外，为和谐人事关系，公司还坚持每两年让员工轮换一次岗位。有关专家认为，索尼能有今天的业绩，与公司注意为员工拓展发展空间是分不开的。

　　埃克森公司实施“草根计划”的故事。

　　埃克森石油公司，是一个历史悠久、规模宏大的跨国公司，拥有职工6万人以上。长期以来，公司在善待员工问题上坚持执行“草根计划”，既确保了职工的凝聚力和向心力长盛不衰，也使自己在激烈的市场竞争中总是立于不败之地。所谓“ 草根计划”，就是根据草根生命力强的特点，在经营理念上，把广大职工视为草根，视为企业发展最基础的力量。公司的一切人事管理措施都围绕这一指导思想来制定，力求最大限度地赢得职工队伍对公司的认同。作为职工，除了履行工作义务之外，则需设法结识国会议员，以便在公司遇到重大问题时，及时向各自认识的国会议员打电话或写信，反映公司情况，寻求国会支持。

　　通用电气公司开“献计会”的故事。

　　自全美著名企业家杰克·韦尔奇执掌帅印以来，公司在如何调动基层员工工作积极性、进一步焕发老企业活力方面，采取的一项行之有效的措施就是，定期组织低层员工代表开“献计会”，这种类似但又不同于日本企业合理化建议活动的会议形式的独特之处在于，公司领导能面对面听取基层员工的不同意见，员工感到这样参与公司决策比较直观和“过瘾”。韦尔奇这样做的理由是：“最接近工作的人最熟悉工作”，同他们直接对话有助于避免官僚主义。“献计会”制度的实施不仅调动了员工劳动积极性，而且也解决了生产经营中存在的老大难问题，降低了成本。例如说，过去焊接材料和设备的采购决定，均由白领工程师负责，现在则由工程师和焊工共同商量而定，这样就避免了采购与使用两个环节往往脱钩的问题，自然也就节约了成本。

　　从以上这些知名公司善待员工的方式上可以看出，善待员工的重点，在于满足员工较高层次的需要，企业要想获得员工认同，单纯依靠福利措施是不够的。

　　当然，善待员工也是要讲原则的，善待员工不等于在员工面前一味迁就和让步。丧失原则尊重员工，不仅会毁了员工自己，也会毁了公司本身。因善待员工而创造了经营奇迹的美国玛丽·凯化妆品公司在这方面颇有发言权。公司总裁玛丽·凯的体会是，尊重人是有原则的，对一个表现出明显缺点的员工，如果一味迁就和让步，那是对这个员工不负责任。这时候，严厉和原则倒是一剂良药。由此可见，善待员工的基础是员工队伍素质的高低。

　　对于国内企业来说，在善待员工问题上我们更多地还是满足于按劳动法规要求考虑问题，殊不知，这只是政府对企业保障员工权益的最起码要求。我们即将“入世”，我们的企业正在或即将同国外企业在全球化市场竞争。我们如何占得先机和上风，恐怕首要的因素还是人的问题。因此，我们的企业家也要学会如何善待员工。